नेतृत्वपद्धतींचे विविध प्रकार
सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती (Consultative leadership) ही एक स्वतंत्र नेतृत्वपद्धती आहे, असे ज्ञान प्रबोधिनीचे संस्थापक कै. वि. वि. पेंडसे यांनी आपल्या Ph.D.च्या प्रबंधामध्ये प्रायोगिक संशोधनाने सिद्ध केले. यासाठी त्यांनी शालेय विद्यार्थ्यांच्या गटांमध्ये गटकार्य व गटचर्चेचे प्रयोग केले होते. गटकार्य आणि गटचर्चेमध्ये प्रत्येक गटाला एकाधिकार पद्धती (authoritarian) आणि बहुमतपद्धती (democtratic) या पद्धतींबरोबर सहविचारात्मक पद्धतीने काम करणाऱ्या नियुक्त नेत्यांच्या बरोबर राहण्याचा अनुभव दिला. तीन प्रकारांनी नेतृत्व करणाऱ्या प्रमुखांच्या बरोबर गटाचे वर्तन तीन वेगवेगळ्या प्रकारचे असते हे त्यांनी दाखवून दिले. यावरून एकाधिकार आणि बहुमत पद्धतींपेक्षा सहविचारात्मक नेतृत्व पद्धती वेगळी आहे असा सिद्धांत त्यांनी मांडला. कै. वि. वि. पेंडसे यांनी संशोधन केले त्या काळात (१९५० ते १९६०) अमेरिकेतील उद्योगामध्ये कामगारांच्या सहभागाने नेतृत्व (Participatory leadership) हा एक नेतृत्वाचा नवा प्रकार अभ्यासला जात होता. सहभागी नेतृत्वपद्धतीमध्ये निर्णय होण्यापूर्वी गट-सदस्यांना सहभागी करून घेतले जाई. निर्णयावर गट-सदस्यांच्या मताचा प्रभाव पडावा यासाठी नेता पुढाकार घेऊन चर्चेचे सूत्रसंचालन करी. सहभागी नेतृत्वपद्धतीमध्ये सदस्यांचा सहभाग मुख्यतः नियोजनात असे. कै. वि. वि. पेंडसे यांनी नियोजन करण्याबरोबर कार्यवाही करणे, गटबांधणी करणे आणि पुढील उपध्येये (immediate and intermediate objectives) ठरवणे यातही सहविचारात्मक पद्धती ही एकाधिकारपद्धती आणि बहुमतपद्धती यापेक्षा कशी वेगळी आहे हे दाखवून दिले.
Participatory leadership आणि Consultative leadership यांच्यामधील फरक १९५० ते ६० या दशकामध्ये पुरेसा स्पष्ट नव्हता. कारण तेव्हा Consultative leadership ही संकल्पना निश्चित करण्याचे काम चालले होते व Participatory leadership चे प्रयोगही काही ठिकाणीच चालू होते. डॉ. वि. वि. पेंडसे यांच्या संशोधनामध्ये एकाधिकारशाही ते लोकशाही या सातत्यकावर (continuum वर) सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती (consultative leadership) हा एक बिंदू आहे असे त्यावेळी म्हटले होते. नेतृत्वाच्या एका प्रतिमानात या सातत्यकाचे एक टोक लोकशाहीच्या पुढे अराजकतेपर्यंत किंवा निर्नायकीपर्यंत (laissez faire) लांबवण्यात आले आहे व एकाधिकारशाही (Directive) व निर्नायकी (Delegative) या दोन टोकांच्यामध्ये Participatory leadership, Consultative leadership आणि Negotiative leadership असा आणखी एक बिंदू दाखवण्यात आलेला आहे. या अद्ययावत मांडणीनुसार १) Participatory leadership म्हणजे – The participative leader puts himself as a member of the team and discusses possible decisions with the team. He seeks consensus before coming to a decision and everyone is supposed to take ownership in the final decision आणि २) Consultative leadership म्हणजे Consultative leader seeks the counsel of the whole team before making a decision on what the team should do. He is also task-oriented but seeks the opinion of his followers as well.
आणखी एका पद्धतीने वर्गीकरण करताना पाच ऐवजी चार नेतृत्वपद्धतींचा उल्लेख केलेला आहे. परंतु त्यामध्ये ही Consultative आणि Participative style of leadership असा फरक केलेलाच आहे. विविध प्रकारे वर्णने केलेली असली तरी, सहविचारात्मक (Consultative) नेतृत्व पद्धतीमध्ये सर्व सदस्यांची मते ऐकून त्यांना आपले मत मोकळेपणाने मांडायला प्रोत्साहन देऊनही नेताच अंतिम निर्णय घेतो, तर सहभागी (Participative) नेतृत्व पद्धतीमध्ये नेता उद्दिष्ट-निश्चितीपेक्षा गटामध्ये मार्गदर्शकाची भूमिका घेऊन गटामध्ये नाविन्यपूर्ण कल्पनांवर एकमत घडवून आणायचा प्रयत्न करतो, त्यामुळे Consultative आणि Participatory नेतृत्वपद्धती वेगवेगळ्या आहेत एवढे आता शास्त्रसंमत झाले आहे. Consultative leadership चा आशय निश्चित होणे अजून चालू आहे. ज्ञान प्रबोधिनी त्यामध्ये भारतातील स्वयंसेवी संघटनेत त्याचा वापर कसा होतो अशा पैलूची भर घालू शकेल.
नेतृत्वाचे एक काम : निर्णय घेणे
नियोजनामध्ये मनुष्यबळ, साधने, पैसा व वेळ यांच्या प्राधान्यक्रमाचे म्हणजे धोरणात्मक निर्णय घ्यावे लागतात. कार्यवाहीमध्ये कार्यसिद्धीसाठी धोरण न बदलता पर्यायी मार्ग वापरण्याबाबतचे निर्णय घ्यावे लागतात. पुढील उपध्येये ठरविण्यासाठी कामाची भूमिका व हेतू ठरविण्याचे निर्णय घ्यावे लागतात. त्यामुळे सहविचारात्मक पद्धती ही एक केवळ निर्णयपद्धती आहे असे वाटू शकते. नियोजन करणे, कार्यवाही करणे व उपध्येये ठरविणे याबरोबर गटबांधणी करून प्रभावी कार्यसंच तयार करणे हे देखील नेतृत्वाचे काम आहे. त्यामुळे सहविचारात्मक पद्धत केवळ मर्यादित निर्णयपद्धती अशी नसून व्यापक नेतृत्वपद्धती पद्धती आहे.
त्यामध्ये नेत्याला कार्यदिशा संयोजक (policy-maker) या कामाबरोबर तत्त्वदर्शी (philosopher) आणि ध्येयदर्शी (idealist) असेही असावे लागते. उद्दिष्टांची पूर्ण जपणूक करणे, त्यादिशेने कार्याची प्रगती करत राहणे, यासाठी कार्यावर श्रद्धा असलेले सहकारी मंडळ तयार करणे, ते एकमुखी ठेवणे. सदस्यांमध्ये सामूहिक कार्याविषयी निष्ठा जोपासणे आणि सदस्यांना कार्याविषयी व ध्येयाविषयी श्रद्धापूर्वक चिकित्सा करायला शिकवणे. सहकाऱ्यांच्या नव्या पिढीत किंवा कार्यसंचात कर्तृत्वाचे गुण विकसित करून त्यांच्या मनात कार्याबद्दलच्या आकांक्षा निर्माण करणे आणि नव्या नव्या सहकाऱ्यांची साखळी तयार करणे ही सर्व कामे सहविचारात्मक पद्धतीने काम करणाऱ्या नेत्याला करावी लागतात. दिल्ली येथे १९९८ मध्ये एक आंतरराष्ट्रीय परिषद भरणार होती. त्याच्यामध्ये संयोजक व प्रायोजक म्हणून ज्ञान प्रबोधिनीने सहभागी व्हावे अशी विनंती दिल्ली विद्यापीठाच्या मानसशास्त्र विभागाकडून आली होती. केवळ नामफलक लागावा किंवा प्रसिद्धी मिळावी म्हणून संयोजक पद स्वीकारायचे नाही, अशी चर्चा सहविचार समितीमध्ये झाली. संयोजक म्हणून आपण त्या परिषदेसाठी जास्तीत जास्त सदस्य नोंदणी करू शकू का असा विचार झाला. त्याप्रमाणे पुणे व महाराष्ट्रातून २५ सदस्यांची त्या परिषदेत निबंध सादर करण्यासाठी म्हणून नोंदणी करण्यात आली. परिषदेच्या प्रत्येक सत्रात प्रबोधिनीतला किंवा महाराष्ट्रातला कोणी ना कोणी सदस्य निबंध वाचन करत होता. एकत्रित सत्रांमध्ये प्रबोधिनीच्या दोन सदस्यांची निमंत्रित व्याख्याने झाली. सहविचाराने नियोजनपूर्वक परिषदेतल्या सहभागाचा दुहेरी उपयोग करून घेता आला. प्रबोधिनीतील सर्व शैक्षणिक व मानसिक संशोधन सुसूत्रपणे मांडता आले. त्याचप्रमाणे ज्ञान प्रबोधिनी या भारतातील एकाच संस्थेत बुद्धिमत्तेच्या विकासावर एवढे संशोधन व प्रयोग चालू आहेत याचा ठसा आशिया व ऑस्ट्रेलिया खंडांच्या विविध देशांमधून आलेल्या संशोधकांवर उमटवता आला. सहविचार झाला नसता तर केवळ संयोजक किंवा प्रायोजक व्हायचे किंवा नाही एवढाच निर्णय झाला असता. प्रत्येकाचे काम वा संशोधन निरनिराळे असूनही सर्वांची समान उद्दिष्टावर श्रद्धा असल्याने एकाच संस्थेतील संशोधनाचे दर्शन सहज होऊ शकले.
काळानुरूप नेतृत्वपद्धतीत बदल
सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धतीमध्ये संघटनेच्या किंवा गटातल्या सदस्यांमधील परस्पर-संबंध घडवणे आणि गटैक्य वाढवणे हे नेत्याचे महत्त्वाचे काम असते. या नेतृत्वपद्धतीमध्ये नेतृत्व करणे ही भूमिका गटातील कोणीतरी एकाला स्वीकारावी लागते. तथापि नेता हा विशिष्ट कामापुरता किंवा काळापुरता गटाच्या केंद्रस्थानी असला तरी गटातील अन्यही दोन-चार सदस्य गरजेनुसार नेतृत्वाची जबाबदारी स्वीकारू शकतील असे गटातील वातावरण असते. गटातील सदस्य त्या-त्या वेळच्या नेत्याशी प्रेमाने आणि आदराने बांधलेले असतात. पण त्यांचे परस्परातही आत्मीयतेचे बंध असतात. लोकसत्ताक नेतृत्व पद्धतीमध्ये सदस्यांमधील परस्परसंबंधांपेक्षा बहुमत निश्चित करण्याच्या पद्धतीला जास्ती महत्त्व असते. एकाधिकार नेतृत्व पद्धतीमध्येही सदस्यांमधील परस्परसंबंधांपेक्षा नेत्याच्या आकांक्षा, योजना व स्वप्ने यांना महत्त्व असते. सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धतीमध्ये गटातील सदस्यांमधील परस्परसंबंध आणि त्यांची समान ध्येयप्रेरणा यांना नेत्याच्या कार्यपद्धती व विचारपद्धती इतकेच महत्त्व असते.
ज्ञान प्रबोधिनीचे शिक्षण कार्य शासकीय अनुदान न घेता चालवायचे असे सुरुवातीपासूनच ठरले होते. त्या निर्णयाचा परिणाम म्हणून ज्ञान प्रबोधिनीचे ग्राम विकसन कार्यही शासकीय अनुदान न घेताच चालू होते. १९८५-८६ मध्ये देशभरातल्या दुष्काळी परिस्थितीनंतर शासनाच्या CAPART या संस्थेने दुष्काळ निवारणाच्या आणि जलसंधारणाच्या कामांसाठी स्वयंसेवी संस्थांना सहभागी करून घ्यायचे ठरवले. या नव्या योजनेचा विचार करण्यासाठी CAPART च्या संचालकांनी बोलावलेल्या बैठकीचे निमंत्रण ज्ञान प्रबोधिनीला होते. प्रबोधिनीचे प्रतिनिधी या बैठकीला जाऊन आल्यानंतर प्रबोधिनीतल्या ज्येष्ठ कार्यकर्त्यांची सहविचारासाठी बैठक झाली. शासकीय अनुदानातून मोठ्या प्रमाणावरती कामे करता येतील. पण त्या अनुदानातूनच प्रबोधिनीच्या जलसंधारणाशिवाय इतर कामांतील सदस्यांचे मानधन भागवू लागलो तर अनुदानावर अवलंबून राहण्याची सवय लागेल व ज्याला शासकीय अनुदान मिळते तेच ग्रामविकसनाचे काम करायचे अशी सवय लागू शकते असा विचार झाला. प्रबोधिनीच्या ग्रामविकसन विभागाची कार्यकर्त्यांची स्थिर रचना पूर्वीप्रमाणे अनुदानाशिवाय चालू ठेवायची असे ठरले. प्रकल्पापुरते जास्तीचे मनुष्यबळ घेऊन त्यांची मानधने प्रकल्प अनुदानातून द्यावीत व प्रकल्प संपल्यावर त्या सदस्यांचे काम थांबवावे असे ठरले. त्यानंतर जलसंधारणाचे सात व अन्य तीन असे दहा प्रकल्प CAPART च्या अनुदानातून पुढच्या वीस-बावीस वर्षांमध्ये झाले. जवळ-जवळ सोळा गावांमध्ये जलसंधारणाची उत्तम कामे झाली. बहुतेक सर्व गावे टँकरमुक्तही झाली. प्रकल्प संपल्यावर प्रकल्पातील सदस्य कमी झाले. परंतु जलसंधारण आणि सौर ऊर्जेची कामे शासकीय अनुदान न घेता ज्ञान प्रबोधिनीचा ग्राम विकसन विभाग स्वबळावर, स्वतः निवडलेल्या प्राधान्यक्रमानुसार आताही करत आहे. ग्रामविकसाचे प्रबोधिनीत सहविचाराने ठरवलेले सूत्र हे कार्यकर्त्यांच्या सोयीपेक्षा महत्त्वाचे असल्याने हे सहज घडू शकले.
स्वामी विवेकानंद यांनी म्हटले होते, ‘शिक्षणाचा प्रसार होऊन त्यागभावना अंगी रुजल्यावर व्यक्तिगत स्वार्थाच्या आणि लोभाच्या पलीकडे जाऊन सामाजिक अथवा राष्ट्रीय उत्कर्षच आम्हाला मौल्यवान वाटू लागल्यावर आपणामध्ये सुद्धा लोकशाही तत्त्वांचा अंगीकार करून कार्य करता येईल. या गोष्टीचा विचार करून तूर्त कोणातरी सर्वाधिकाऱ्याच्या नेतृत्वाखाली कार्य करण्याचे आम्ही ठरविले आहे. त्याच्या आज्ञा सर्वजण मानतील. योग्य अवधीनंतर सभासदांच्या विचाराने आणि संमतीने कार्याची दिशा ठरविली जाईल.’ स्वामीजींचे हे विधान सुमारे १२० वर्षांपूर्वीचे आहे. लोकशाही पद्धत ही त्यांना आदर्श वाटत असली तरी त्याकाळात त्यासाठी भारतीयांची तयारी झाली आहे असे त्यांना वाटत नव्हते. आणखी एका ठिकाणी स्वामी विवेकानंदांनी लोकशाहीतील सुधारणांच्या मर्यादा सांगितल्या आहेत. ‘राष्ट्र का प्रगत होत नाही ? अमुक-अमुक गोष्ट अन्यायाची आहे, दुःखाची आहे असे वाटणारे केवळ मूठभर लोक राष्ट्राला प्रगत करू शकणार नाहीत. प्रथम देशाला शिक्षण द्या. तुमचे विधिमंडळ भक्कम करा. मग सुधारणांचे विधी होऊ शकतील. विधीच्या मागे अवश्य असणारे सामर्थ्य, सर्वमान्यत्व प्रथम मिळवा.’ स्वामीजींच्या या उद्गारानंतर ५०-६० वर्षांतच भारतात सार्वत्रिक प्रौढ मतदानाचा अधिकार आला. राज्यांच्या विधानसभा आणि देशाची लोकसभाही निर्माण झाली. त्यात सुधारणांचे कायदेही व्हायला लागले. परंतु कायद्यांनुसार समाजात सुधारणा होण्याचा वेग मंद राहिला आहे. काहींच्या मते वेग मंद असला तरी लोकशाही पद्धतीने कायदे करणे हीच समाज सुधारणेची एकमेव पद्धत आहे.
कार्यकर्ते घडणीसाठी सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती
समाज सुधारण्यासाठी कार्यकर्त्यांचे बळ निर्माण करावे लागते. निवडणुकांच्या काळात राजकीय पक्षांमध्ये कार्यकर्त्यांची सर्वात जास्त संख्या असते. सर्व राजकीय पक्ष देशासाठी लोकशाहीचा पुरस्कार करत असले तरी जवळजवळ कोणत्याच राजकीय पक्षामध्ये पक्षांतर्गत लोकशाही नाही. याचे कारण राजकीय पक्षांमध्ये विवेकानंदांनी म्हटल्याप्रमाणे, ‘सामाजिक किंवा राष्ट्रीय उत्कर्षापेक्षा व्यक्तिगत स्वार्थ आणि लोभाच्या प्रेरणेने आलेले कार्यकर्ते’ जास्त दिसतात. विवेकानंदांनी त्यांच्या काळात एकाधिकारशाहीचा तात्पुरता पुरस्कार केला. भारतात लोकशाही शासन प्रस्थापित झाल्यानंतर ज्ञान प्रबोधिनीची स्थापना झाली. त्यामुळे देशाच्या राज्यकारभारासाठी लोकशाही पद्धत निवडली असली तरी कार्यकर्ते घडणीसाठी काम करणाऱ्या संघटनेत स्वतःपुरती तरी सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती स्वीकारणेच उपयुक्त आहे असे ज्ञान प्रबोधिनीने ठरवले. ती एकाधिकारीशाहीपेक्षा अधिक प्रगल्भ आहे.
ज्ञान प्रबोधिनीची कुष्ठरोग निर्मूलन योजना ही प्रबोधिनीच्या यशस्वी प्रकल्पांपैकी एक आहे. १९८१ ते २००३ पर्यंत ही योजना S. E. T. (Survey, Education and Treatment) पद्धतीने चालली. २००३ मध्ये जागतिक आरोग्य संघटना व भारत सरकारच्या निकषांनुसार प्रबोधिनीचे कार्यक्षेत्र असलेल्या २५० गावांमध्ये कुष्ठरोगाचे पूर्णपणे निर्मूलन झाले. बावीस वर्षे या प्रकल्पासाठी स्वित्झरलँडमधल्या एका संस्थेचे अनुदान मिळत होते. कुष्ठरोग निर्मूलन झाल्यावर या संस्थेने अनुदान पुढे चालू ठेवायची तयारी ठेवली होती. कुष्ठरुग्णांचा शोध (Survey) व उपचार (Treatment) या कामांची गरज संपलेली होती. कुष्ठरोग व इतर संसर्गजन्य रोगांबद्दलचे I. E. C. (Information, Education and Communication) पद्धतीने आरोग्यशिक्षण प्रबोधिनीने करत राहावे अशी परदेशी देणगीदार संस्थेची व जिल्हा परिषदेच्या आरोग्य खात्याची अपेक्षा होती. आरोग्य शिक्षण हे निरंतर चालणारे काम आहे. ते संपले असे कधीच म्हणता येत नाही. कुष्ठरोग निर्मूलन योजनेतील सर्व सदस्यांना तर नेमक्या संख्यात्मक व कालबद्ध उद्दिष्टानुसार काम करायची सवय वर्षानुवर्षे लागली होती. प्रबोधिनीची एकूण कार्यसंस्कृतीही नवीन नवीन कामे व नवीन नवीन दिशा शोधत राहण्याची आहे. कुष्ठरोग निर्मूलन योजनेमुळे सुमारे २५० गावातील प्रत्येक घराची माहिती गोळा करण्यासाठी गाव अन् गाव हडून झाले होते. या गावांमधील महिलांचे प्रश्न सोडवण्यासाठी व पाण्याचे प्रश्न सोडवण्यासाठी त्याच भागामध्ये नंतर इतर प्रकल्प सुरू झाले होते. त्या प्रकल्पांद्वारे आरोग्याइतक्याच मूलभूत प्रश्नांवर काम चालू होते. त्यामुळे अनुदान मिळत असले तरी आपल्या कार्यशैलीपेक्षा वेगळे काम न करता आरोग्य योजना बंद करायची असे ठरले व अन्य विषयातील प्रकल्पांवर लक्ष केंद्रित करता आले. असे केल्याने स्वीस संस्थेचे प्रकल्प अनुदान बंद झाल्यावरही कार्यकर्त्यांमध्ये वैविध्यपूर्ण काम करण्याची मानसिकता तयार होऊन कार्यकर्तेघडण झाली.
ज्ञान प्रबोधिनीच्या घटनेच्या शेवटी नेतृत्वपद्धतीसंबंधीचे एक परिशिष्ट जोडलेले आहे. त्या परिशिष्टाचा समारोप करताना पुढील दृष्टिकोन मांडलेला आहे. ‘बहुमतात्मक लोकसत्ताप्रधान कार्यपद्धती श्रेष्ठ का एकाधिकार कार्यपद्धती श्रेष्ठ, का सहविचारात्मक कार्यपद्धती श्रेष्ठ, हिंदुस्थानला यापैकी कोणती उपयुक्त ठरणार आहे या व्यापक प्रश्नाचा विचार येथे करावयाचा नाही. या बाबतीत प्रबोधिनीचे म्हणून काहीही मत निश्चित ठरलेले नाही. प्रबोधिनीरूप एक कलम कार्यकर्त्यांनी लावले आहे. त्याचे रक्षण कसे करावे, त्याला अकाली वार्धक्य येऊ नये, अथवा त्याच्यावर अपमृत्यूही ओढवू नये, यासाठी त्याला कसे जपावे हा विषय प्रस्तुत आहे आणि म्हणून कोणाचे अधिकार कमी होतात किंवा जास्त होतात, सोम्याकडे सूत्रचालकत्व जाते का गोम्याकडे जाते यापेक्षाही एक श्रेष्ठ कार्य निर्माण करण्याची मनीषा कार्यकर्त्यांना बाळगली आहे ते यशस्वी कसे होईल यावर दृष्टी ठेवून प्रस्तुत मांडणी केली आहे. विद्यमान नेत्याने सहविचारांची केलेली पुढील नेत्याची निवड आणि नेमणूक ही अंतिम मानली जाते.’
नेतृत्वपद्धतीचा आकार आणि आशय
शासनाकडे नोंदणी झालेल्या सर्व संस्था-संघटनांना बाह्यतः तरी लोकशाही कार्यपद्धतीचा आकार (form) स्वीकारावा लागतो. बहुतेक वेळा संस्था-संघटनांमध्ये लोकशाही कार्यपद्धतीचे बाह्य आचरण तर करावे लागते. परंतु संस्थापक किंवा संस्थापकांचे कुटुंबीय किंवा मुख्य देणगीदार किंवा राजकीय वजन असलेला सदस्य हेच ‘निर्णय-केंद्र’ म्हणून सर्व धोरणात्मक व कार्यवाहीचे निर्णय घेत असतात. जिथे अशी निर्णय घेणारी कोणी व्यक्ती नसते तिथे लोकशाही पद्धतीच्या बाह्य आचरणाच्या आग्रहामुळे संस्थेचे काम एका जागी खिळून राहते, किंवा विस्कळीत होऊ लागते. त्यामुळे देशासाठी लोकशाही व सर्व सार्वजनिक संस्था-संचालनासाठी सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती, केवळ ज्ञान प्रबोधिनीसाठी नाही, अशी मांडणी सद्यःस्थितीत उपयोगी होईल असे ज्ञान प्रबोधिनीला वाटते.
प्रारंभीच्या काळात ज्ञान प्रबोधिनीचे केवळ संचालक सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धतीने काम करतील असे म्हटले होते. ज्ञान प्रबोधिनीचा भौगोलिक विस्तार जसा होत गेला व कामाच्या प्रभागांची (प्रकारांची) संख्या जशी वाढत गेली तसे लक्षात येऊ लागले की संचालकांनी सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धतीने नेतृत्व करायचे असेल तर संघटनेतील सर्व पातळ्यांवरच्या सदस्यांचे त्या पद्धतीने काम करण्याचे प्रशिक्षण व्हायला लागेल. त्यामुळे प्रबोधिनीच्या प्रत्येक केंद्रावर, प्रत्येक केंद्रावरच्या प्रत्येक विभागात व प्रत्येक विभागातील प्रत्येक कार्यगटामध्ये सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती रुजवायला पाहिजे असे ठरविण्यात आले. संचालकांप्रमाणेच प्रत्येक केंद्रप्रमुखाने, प्रत्येक विभागप्रमुखाने व प्रत्येक कार्यगट प्रमुखाने ज्यांच्याबरोबर सहविचार करता येईल असे किमान दोन सदस्य शोधावेत व क्रमशः त्यांची संख्या वाढवत न्यावी असे ठरविण्यात आले.
सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती मध्ये सहविचार कसा करायचा याचे प्रशिक्षण सर्व सदस्यांना आणि नेत्याला द्यावे लागते. leadership is situational and style of leadership is also situational असे एक निरीक्षण आहे. त्यामुळे नेतृत्व कसे करायचे याचे प्रशिक्षण नेत्यालाही द्यायला लागेल आणि प्रसंगाप्रसंगाने सर्व सदस्यांना नेतृत्व करायची वेळ येऊ शकते त्यामुळे त्यांनाही द्यायला लागेल. सहविचारामध्ये कोणत्या प्रकारची चर्चा कौशल्ये लागतील याबद्दल ज्ञान प्रबोधिनीमध्ये अनुभवातून बराच विचार झाला आहे. सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती वापरताना गटबांधणी करण्यासाठी सदस्यांमध्ये चांगले परस्परसंबंध निर्माण करणे सदस्यांना गटकार्याची कौशल्ये शिकवणे, अशी सर्व कामे नेत्याला करावी लागतात.
चांगली गटबांधणी होण्यासाठी गटाचा विचार, गटातील परस्परांशी आणि गटबाह्य सदस्यांशी बोलणे आणि गटाचे काम हे तिन्ही एकरूप असावे लागते. व्यक्तीच्या बाबतीत कळत नकळत विचार आधी होतो मग त्याचे नियोजन किंवा उत्स्फूर्त प्रकटीकरण होते आणि मग त्याप्रमाणे कृती होते. गटामध्ये आधी काही समान कृती व्हावी लागते. मग समान उद्दिष्टासाठी गटातील अनेकजण वेगवेगळी पण पूरक कामे करू लागतात. मग त्या समान उद्दिष्टाची परस्परांना आणि गटाबाहेरील लोकांनाही एखाद्या घोषवाक्यासारखी आठवण करून दिली जाते. शेवटी त्या घोषवाक्याचा अर्थ सर्वजण चर्चा करून समजून घेऊ लागतात. गटात नव्याने आलेल्या सदस्य पहिल्या दिवशीही समान कृती करू लागतो पण घोषवाक्याच्या स्वरूपातील उद्दिष्टाचा अर्थ त्याला समजायला काही महिने किंवा काही वर्षेही लागू शकतात.
ज्ञान प्रबोधिनीच्या तिसाव्या वर्धापन दिनाच्या निमित्ताने शैक्षणिक उपक्रम संशोधिकेची स्थापना झाली. प्रकाशने आणि प्रशिक्षणाच्याद्वारे ज्ञान प्रबोधिनीच्या अभिनव आणि परिणामकारक शैक्षणिक उपक्रमांचा प्रसार या विभागाने करावा अशी कल्पना होती. याच सुमारास छात्र प्रबोधन हे मासिक सुरू झाले. या मासिकाद्वारेही प्रबोधिनीच्याच शैक्षणिक उपक्रमांचाच प्रसार होत होता. अनेक वर्षे प्रयोग होत होत छात्र प्रबोधन हे प्रबोधिनीच्या विस्ताराचे म्हणजे नवीन ठिकाणी प्रबोधिनीचे केंद्र सुरू करण्याचे साधन व शैक्षणिक उपक्रम संशोधिका ही अल्पकाळाचे प्रशिक्षण वर्ग घेणारी संस्था अशी विभागणी झाली. त्यानंतर छात्र प्रबोधनच्या दिवाळी अंकाचे वितरण केंद्र, वर्षभर वर्गणीदार नोंदणी करणारे व इतर उपक्रमांची माहिती देणारे संपर्क केंद्र, छात्र प्रबोधनमध्ये सुचवलेले उपक्रम आपापल्या गावी घेणाऱ्या स्थानिक संयोजकांचे गट असलेले उपक्रम केंद्र, आणि प्रबेाधिनीच्या अनेक कार्यदिशांपैकी दोन किंवा अधिक कार्यदिशांनी काम करणारे विस्तार केंद्र असे विस्ताराचे टप्पे दोन-तीन वर्षे सहविचाराच्या अनेक फेऱ्या होऊन ठरले. आज अखेर (ऑगस्ट २०१५ अखेर) सुमारे १२५ वितरण केंद्रे महाराष्ट्रभर आहेत. त्याशिवाय तीन विस्तार केंद्रे, तीन उपक्रम केंद्रे आणि दहा ते बारा संपर्क केंद्रे चालू आहेत. या सर्व ठिकाणी प्रबोधिनीचे उद्दिष्ट वेगवेगळ्या पद्धतींनी समजून घेऊन पण एकमेकांना पूरक असे काम तेथील कार्यकर्ते करत आहेत. शैक्षणिक उपक्रम संशोधिकेतर्फे महाराष्ट्रा बाहेरही गोवा, झारखंड, छत्तीसगड, आसाम, अरूणाचल प्रदेश येथे अल्पमुदतीचे प्रशिक्षण वर्ग नियमितपणे घेतले जातात.
भविष्यवेधासाठी सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धती
२०१४-१५ या वर्षामध्ये विभाग, केंद्र व संपूर्ण ज्ञान प्रबोधिनी या तीन स्तरांवरती मिळून सुमारे १२५ सदस्य विविध स्तरांवरच्या सहविचार समित्यांचे सदस्य आहेत. त्या समित्यांच्या औपचारिक व अनौपचारिक बैठकांमध्ये मिळून या सदस्यांचे आपले मत मांडण्याचे, इतरांचे मत समजून घेण्याचे, आपल्या मताशी इतरांना सहमत करून घेण्याचे, आपण स्वतः इतरांना सहमत होण्याचे, एकाच विषयाचे अनेक अंगांनी परीक्षण करण्याचे, व परस्परांच्या मदतीने सर्जनशील विचार करण्याचे, प्रशिक्षण होत असते. याच बरोबर सर्वांची मते मांडून झाल्यानंतर व पुरेसा विचार झाल्यानंतर विभागाच्या किंवा केंद्राच्या प्रमुखांनी किंवा प्रबोधिनीच्या संचालकांनी घेतलेला निर्णय स्वीकारण्याचेही शिक्षण होत असते. संघटनाबांधणीमध्ये व्यक्तीच्या मताला किंमत द्यायची असते व संघटनेमधील अनुशासनासाठी प्रमुखांचा निर्णय आपण मांडलेल्या मतापेक्षा वेगळा झाला तरी तो स्वीकारायचा असतो या दोन्ही वृत्तींचे प्रशिक्षण सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धतीमध्ये होते.
ज्ञान प्रबोधिनीचे दीर्घकालीन नियोजन सध्या भविष्यवेधशास्त्रातील (Futurology) तंत्र वापरून व भवितव्य लेख तयार करून (Scenario writing) होत असते. संघटनेचे दहा वर्षाचे साध्यसूत्र ठरविण्यापासून आपल्या विभागाचे किंवा कार्यगटाचे तीन वर्षांच्या कामाचे प्राधान्यक्रम ठरविण्यापर्यंत विविध सहविचार समित्यांचे सदस्य विचार-प्रक्रियेत सहभागी होत असतात. वार्षिक कार्यसंकल्प व प्रासंगिक कार्यक्रमांचे नियोजन व कार्यवाही त्या-त्या कार्यगटाचे व विभागाचे सहविचार समिती सदस्यच ठरवत असतात. ज्ञान प्रबोधिनीचा सुवर्ण महोत्सव कसा साजरा करावा हे देखील विविध सहविचार समित्यांनी ठरविले व त्याप्रमाणे निर्णयांची कार्यवाही केली. ज्ञान प्रबोधिनीचे सदस्य या सर्व सहविचारातून भविष्याभिमुख व्हायला शिकतात. सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धतीतून भविष्याभिमुख होता येते, हे गेल्या २० वर्षात हळूहळू लक्षात येत गेले आहे, असे सन २०१२ ते २०२२ या दशकाचा भवितव्य लेख तयार करताना लक्षात आले.
ज्ञान प्रबोधिनीच्या स्थापनेपासून नेतृत्व विकसन हे ज्ञान प्रबोधिनीचे एक महत्त्वाचे उद्दिष्ट मांडलेले आहे. प्रबोधिनीच्या अनेक उपक्रमांमधून नेतृत्व गुणांचे विकसन होते. या प्रकारचा अनुभव आला होता. पण ते शालेय स्तरावर होते. या विकसित नेतृत्वगुणांचे उपयोजन होऊन विविध क्षेत्रांमध्ये नेतृत्व तयार होण्यासाठी त्या त्या क्षेत्रातील कार्यानुभवाची गरज होती. असा अनुभव किती जणांना आणि किती क्षेत्रांमध्ये देता येईल यावर प्रबोधिनीला संस्था म्हणून मर्यादा होती. शालेय शिक्षण पंधराव्या वर्षी संपते. एखाद्या क्षेत्रात नेतृत्वाची धुरा स्वीकारून दीर्घकाळ काम करण्याची क्षमता पंचविसाव्या वर्षानंतर आलेली असते. परंतु शालेय वयात विकसित झालेल्या नेतृत्वगुणांचे उपयोजन वयाच्या १५ ते २५ या काळात अनेक छोट्या-मोठ्या प्रकल्पांमध्ये व अभियानांमध्ये करता येते असाही प्रबोधिनीचा अनुभव होता. त्यामुळे २०१२ ते २२ या दहा वर्षांसाठी प्रबोधिनीचे साध्यसूत्र ठरवताना अनेक पातळ्यांवर व अनेक महिने सहविचार होऊन शालेय वयोगटासाठी सिद्ध झालेली प्रबोधिनीची शिक्षणपद्धती १५ ते २५ या वयोगटासाठी विस्तारित करण्याचे ठरले. यामध्येही नेतृत्वगुण विकसनाला प्राधान्य देण्याचे ठरले. या साध्यसूत्रासाठी बारावी पुढील शिक्षण घेणाऱ्यांसाठी ‘नेतृत्व संवर्धन केंद्र’ हा स्वतंत्र विभाग सुरू करण्याचे ठरले. सुरुवातीला प्रबोधिनीची बलस्थाने व संधी लक्षात घेऊन सामाजिक, औद्योगिक, प्रशासकीय व क्षेत्र निरपेक्ष नेतृत्व विकसनाचे अभ्यासक्रम या केंद्राने सुरू करावेत असे ठरले. हे सर्व सहविचारानेच ठरत गेले. त्या केंद्रासाठीचे मनुष्यबळ निश्चित होऊन नेतृत्व संवर्धन केंद्राचे काम सुरू झाले. संस्थेची वाटचाल भविष्याभिमुख दृष्टीने ठरवून कशी करता येते याचे हे नेमके उदाहरण आहे.
एकेका विभागातील किंवा आंतरविभागीय कार्यसंच घडविणे हे केवळ नेत्याचे काम नाही. संघटनेच्या कार्यपद्धतीतूनही कार्यसंचाला अनुकूल मनोभूमिका तयार करता येते. प्रबोधिनीतील सुमारे ७० सदस्यांसाठी समूहगुणविकसनाचा प्रशिक्षण वर्ग नुकताच घेण्यात आला. अशा स्वरूपाच्या या पहिल्या वर्गातच असे लक्षात आले की समूहगुणांचा विकास म्हणजेच सदस्यांना अधिक संघटनाभिमुख करणे. कोणत्याही संस्था-संघटनेच्या दीर्घकालीन विकासासाठी त्यातले सदस्य संघटनाभिमुख आणि भविष्याभिमुख असायला लागतात. या दोन्ही वृत्तींसाठीचे प्रशिक्षण सहविचारात्मक नेतृत्व पद्धतीतून होऊ शकते. कार्यविकास आणि कार्यकर्ता-प्रशिक्षण असा दुहेरी लाभ सहविचारात्मक नेतृत्वपद्धतीतून होतो असा ज्ञान प्रबोधिनीचा आजवरचा अनुभव आहे.